Le contrôle de Gestion : une fonction étendue

1. Qu’est ce que le contrôle de gestion ?

2. Le contrôleur de gestion a pour mission :

§ De définir l’organisation en coordination avec la Direction Générale et les responsables d’entités,

§ D’adapter le système d’information (progiciels de gestion) aux nécessités de pilotages des activités,

§ D’organiser et modéliser les processus de gestion : processus (Inputs, acteurs, traitements, outputs) procédures (enchainement de tâches permettant la réalisation d’une partie de processus),

§ De contrôler l’application des procédures,

§ De calculer les coûts standards et réels de production,

§ D’élaborer en coordination avec chaque entité, les budgets, en fonction des prévisions d’activité,

§ D'élaborer des indicateurs de pilotage et de performance, permettant de contrôler les résultats par rapport à la stratégie et aux objectifs de l'entreprise,

§ De relever et expliquer les écarts de coûts par rapport aux objectifs, aux standards et aux budgets,

§ D’exercer un contrôle financier sur les comptes (contrôle d’autorisation, de conformité, d’authenticité des dépenses,

§ De coordonner les actions des différents responsables afin de les faire converger vers la stratégie et les objectifs de l’entreprise et par conséquent, un cadre, des normes, des standards prédéfinis,

3. Synthèse : Les composantes du contrôle de gestion

ð Mission de pilotage

- en cohérence avec les plans stratégiques

- en cohérence avec les cycles de gestion

- en organisant la réactivité, la productivité et l’efficacité

- en contrôlant l’application des procédures et normes définies

ð Mission d'expertise

- expertise économique (ex : rentabilité des investissements)

- maîtrise des outils (méthodes de travail et systèmes d’information)

- formation (formation des responsables aux outils et aux méthodes)

- communication/animation

ð Mission animation et production de l’information financière et opérationnelle

- production des informations en temps et niveau de qualité requis

- organisation matérielle de l'animation de gestion

4. Risques que les objectifs du contrôle de gestion ne soient pas atteints :

ð NON ENGAGEMENT DES RESPONSABLES

ð NON ENGAGEMENT DES OPERATIONNELS

ð RETENTION D'INFORMATION

ð NON APPROPRIATION DES METHODES ET DES OUTILS DEFINIS

ð NON RESPECT DES PLANS D’ACTIONS

Des clés pour bâtir et animer une politique de coaching

Les meilleures pratiques d'entreprises privées et publiques dans les services, l'industrie…

1. Un pilote pour définir et animer la politique de coaching

L'animation du processus par un acteur clé est un prérequis essentiel : le pilote du coaching est rattaché à la DRH ou la Direction Générale. Il anime la politique de coaching pour toute l'entreprise ou pour une cible spécifique : cadres dirigeants, hauts potentiels, managers de proximité, commerciaux…Ce pilote définit, met en actes et améliore en continu la politique de coaching, en interaction avec les parties prenantes : hiérarchie, bénéficiaires et coachs.

2. Le précoaching : qualifier la demande avec les parties prenantes. Avec la banalisation du coaching, les demandes spontanées, suscitées ou "prescrites" s'amplifient. L'enjeu du pilote est de réguler cette demande multiforme, alors qu'il n'existe pas de critères d'analyse a priori.Ce sont plutôt les interactions entre le bénéficiaire, la hiérarchie et le pilote qui permettent de valider l'opportunité du coaching, avant la rencontre avec le coach : est-ce un coaching de contrainte ? quelle alternative ? quelle implication du bénéficiaire ? et de sa hiérarchie ? quels bénéfices attendus ? (phase de pré-coaching).Pour susciter l'engagement du hiérarchique (qui est partie prenante du changement), le pilote peut élaborer et diffuser des guides pratiques : "Votre collaborateur va bénéficier d'un coaching", "Vous allez être coaché". Ces guides s'articulent avec la charte du coaching qui clarifie les enjeux et les rôles attendus des différents acteurs.

3. Référencer les coachs : animer un panel diversifié. L'offre de coaching devient pléthorique avec des niveaux de professionnalisation inégaux (plus de 1000 coachs formés par an). Face à cette profusion, le risque pour le pilote est de rester dans un choix "subjectif et solitaire". Les démarches d'achat sont transposées dans le champ du coaching avec un référentiel spécifique : centré sur l'identité du coach (parcours personnel, éthique, positionnement…), le travail sur soi (thérapie et supervision), sa pratique professionnelle (formation, expérience, capacité à décrire sa pratique…), sa structure d'appartenance (cabinet ou indépendant) et la cohérence avec la culture de l'entreprise…L'enjeu du pilote est ici de constituer un référentiel de coachs diversifié et adapté aux populations cibles et aux situations clés d'accompagnement ; et aussi d'associer en continu les managers (collège de référencement), les coachés (retours d'expériences) et les coachs issus d'écoles différentes (confrontation des cadres de référence, partage des "signaux faibles"…).

4. Contractualiser : une relation tripartite autour de changements partagésLe pilote anime cette étape clé pour permettre au bénéficiaire de choisir son coach et élaborer un contrat tripartite entre le coaché, le coach, la hiérarchie et/ou le prescripteur. Ce contrat formalise les finalités et les composantes de la prestation : le contexte et les enjeux du coaching (souvent reformulés par le coach pour intégrer la double demande: bénéficiaire et entreprise), les objectifs opérationnels et les modalités pratiques du parcours.Le pilote s'appuie ici sur une charte du coaching qui formalise les engagements de chacun: cadre et limites d'intervention du coach, implication du coaché, soutien de la hiérarchie, modalités de suivi, d'évaluation…

5. Accompagner le coaché : soutenir les avancées Le pilote peut organiser différents "éclairages" pour encourager les avancées en cours de coaching :
Si le coaché prend l'initiative de communiquer sur ses changements, le pilote peut l'aider à distinguer les changements professionnels de ses avancées plus personnelles.
Si le coach est sollicité, c'est toujours en transparence, en accord et en relation avec le coaché. Le coach ne parle jamais du contenu du coaching.
Le hiérarchique peut donner du feed back au coaché pour progressivement prendre le relais du coach dans le développement des potentiels et éviter ainsi une forme "d'externalisation du management" ! Pour un coaching long (plus de 6 mois, par exemple), le pilote peut prévoir et animer une réunion tripartite à mi-parcours : actualisation des objectifs, adaptation du parcours…

6. Évaluer les résultats : auto-évaluation et retour d'expérience dans la duréeEn fin de coaching, le pilote organise une réunion tripartite de clôture pour formaliser les bénéfices du coaching : quelles avancées tangibles ? comment soutenir les changements ?Le coaché peut s'appuyer sur un guide d'auto-évaluation qui permet de prendre du recul sur les résultats (objectifs atteints, non atteints, feed-back de l'entourage, autonomie…), sur le processus (étapes clés du coaching, approche, pertinence des outils, moments plus difficiles…) et sur la pratique du coach (axes d'amélioration…).Ce retour d'expérience permet aussi d'identifier les actions pour améliorer le processus global : soutien du management, des acteurs "ressources", articulation du coaching avec les processus de GRH…Le pilote suit aussi les effets du coaching avec chaque acteur et dans la durée :
bilan avec le coaché dans les 6 mois (entretien de suivi avec le coach ou le RH)
bilan à 12 mois entre le DRH et le coaché dans le cadre de la gestion de carrière (post-coaching).

7. Valoriser les bénéfices : reporting et démultiplicationMalgré sa diffusion accélérée, le coaching reste "confidentiel" (10 à 15 coaching par an pour les entreprises de notre club) et le "retour sur investissement" difficile à quantifier. Pour accompagner cette diffusion et partager avec l'équipe de Direction, le pilote peut construire un reporting adapté. L'approche processus ouvre ici des pistes pour construire ce "tableau de bord du coaching" avec des indicateurs pour chaque étape : situations clés, typologie des bénéficiaires, demandes spontanées, prescrites…L'enjeu du pilote est aussi d'animer des retours d'expérience pour ouvrir un processus par nature individualisé, l'intégrer dans la politique de développement des potentiels et faire du coaching une voie d'innovation managériale. Le groupe a identifié 3 pistes en interaction avec les acteurs clés :
- Partager les stratégies de réussite des coachés pour optimiser les parcours
- Animer le partage de pratiques entre les coachs pour démultiplier le coaching auprès de cibles plus larges avec des processus optimisés ("coaching individuel en groupe")
- Partager les "signaux faibles" avec les managers et les RRH : des situations délicates (harcèlement…), des avancées inédites qui émergent du coaching individuel et sont peut-être porteurs de tendances de fond pour l'entreprise…

Extrait de Art de changer

André de Chateauvieux.

Le Management de la créativité, du point de vue des artistes

Dans l’obsédante quête du Graal de l’innovation, l’art offre un modèle aussi évident que mal transposé. Les entreprises s’y confrontent le plus souvent encore sous la forme du mécénat ou encore du design et de la publicité. C’est pourtant en terme de management que la question de l’innovation peut trouver dans l’art des modèles de renouvellement.
En effet, le management de la créativité, clé d’une innovation pérenne et compétitive, peine à trouver ses méthodes en entreprise. Et pour cause, comment contrôler un phénomène qui échappe, par définition, à tout archétype strictement rationnel ? Gestion versus liberté, le management de la créativité relève d’une contradiction en apparence irréductible. Qu’il s’agisse d’identifier ses lieux ou ses conditions d’émergence, la créativité ne s’appréhende que dans la complexité et la diversité.
L’art comme lieu d ‘expression par excellence de l’innovation et l’artiste comme manager à part entière donnent à penser le management de la créativité autrement. Comment fonctionne l’innovation artistique ? Comment l’artiste gère-t-il sa propre créativité ? Quelles sont ses méthodes et ficelles de travail ?

L’artiste, innovateur laborieux
Premier constat, en art comme ailleurs, la créativité se travaille ! Pas de talent sans apprentissage en atelier ou en académie de plusieurs années, pas de maîtrise technique sans une répétition fastidieuse des mêmes gestes, pas de chef d’œuvre sans moult dessins préparatoires. Il y a plus encore, l’artiste est un apprenant permanent, toujours porté à se renouveler pour exprimer sa créativité justement. Degas, peintre des petits rats de l’opéra, apprit le modelage pour mieux comprendre les postures des corps. Il s’essaya aussi à la photographie, technique alors toute nouvelle, pour explorer des cadrages et des éclairages innovants. Ces recherches périphériques à la peinture sont la clé de la modernité de son art !

Création artistique et intelligence collective
Autre caractéristique de la création artistique, le travail à plusieurs. Qu’il soit chef d’atelier ou chef de chantier, l’artiste ne travaille jamais seul. En s’entourant de collaborateurs et d’élèves auxquels il délègue tout ou partie du travail préparatoire, il explore toutes les vertus de l’intelligence collective. Exemple : Rubens donnait carte blanche à des employés spécialisés pour peindre, dans des compositions conçues par lui, ici les architectures, ici les animaux, ici les costumes etc… Ordonnateur de l’ensemble, Rubens ne peignait de son propre pinceau que les nus dont il avait l’expertise absolue !

Priorité à la créativité, pas à l’innovation
Il y a plus encore. L’artiste privilégie le processus sur le résultat, ce qui lui permet souvent de dépasser l’objectif donné. Face à une commande aussi figée qu’un portrait, Léonard de Vinci cherche le moyen de s’exprimer et de progresser. Il saisit là l’opportunité d’explorer toutes les subtilités de fondu que permet la peinture à l’huile. La Joconde, portrait d’une bourgeoise de Florence, devient ainsi la figure atemporelle et mystérieuse que l’on sait, une innovation absolue et un chef d’œuvre inégalé !

Enfin, l’artiste sait capitaliser le pire comme le meilleur.

Il intègre, consciemment et inconsciemment, les réussites de ses prédécesseurs mais il est aussi un acteur de son temps et maintient une posture d’ouverture et de perméabilité illimitée. De ses échecs comme de ses souffrances, il tire matière à se réinventer. Qu’il s’agisse de ses souffrances profondes comme pour Van Gogh ou de celles du monde comme pour Picasso face à Guernica, l’artiste ne se dérobe jamais, il affronte à bras le corps les défis les plus difficiles.

Conclusion
De ces quelques exemples ressortent des pistes inspirantes pour appréhender le management de la créativité au-delà de sa complexité : la créativité ne s’invente pas, elle se manage ! Elle relève d’autre part d’une dynamique constante et non d’un inné ou même d’un acquis. Elle procède enfin du collectif et non de l’individuel. Voilà qui ouvre de nouvelles perspectives pour imaginer comment insuffler en entreprise les germes de l’innovation de demain !

Rédigé dans Art & Entreprise,

Comment soigner son image de manager ?

Gérer son équipe tout en soignant son image de manager relève de l’exploit. Seule une minorité de chefs réussit ce pas, tandis que d’autres échouent lamentablement. Alors comment réussir à allier les deux missions et gagner sur toute la ligne ? Voila quelques conseils.

1- Confiance et maîtrise de soi :

il faut rester maître dans le jeu des interactions relationnelles : self control, équilibre dans le jeu relationnel, attitude exemplaire, finesse dans la communication, tant sur le fond que sur la forme. Je voudrais rappeler ici une recherche de Daniel Goldman qui date d’une dizaine d’années, sur l’intelligence émotionnelle, qui l’a conduit à s’apercevoir que les grands dirigeants avaient certes en commun des compétences professionnelles et un bon QI, mais que ce qui distingue les dirigeants brillants, c’est en plus leur intelligence émotionnelle caractérisée par la confiance en soi, la maîtrise de soi qui permet d’instaurer un climat de confiance dans le travail, dépourvu de grands désaccords et de batailles de tranchées et qui permet une productivité élevée. La pression croissante qu’engendrent l’activité et le facteur temps nous poussent à aller à l’essentiel avec des comportements formels qui laissent peu de place à ces moments libres, à des comportements spontanés et délivrés des carcans des procédures et des règles préétablies. Or ce sont ces moments informels qui sont favorables pour désamorcer les problèmes, les conflits, les tensions. Il faut également faire preuve de courage et ne pas rester passif devant un problème important, tel que la discrimination ou l’absence d’éthique. Dans les conflits interpersonnels, il faut éviter la politique de l’autruche, de prendre parti par l’un ou l’autre, d’entrer dans le jeu des commérages, mais plutôt servir de médiateur en cherchant à identifier les causes des conflits et les solutions possibles pour gagner la confiance des autres. Vos collaborateurs attendent de vous une équité dans vos rapports avec chacun d’eux.

2- Maîtriser l’art et la manière de communiquer : les attitudes envers les autres et les mots employés, la manière de dire les choses, autant de facteurs qui renforceront votre image. Ils vous situent comme quelqu’un de répressif et de démotivant pour les collaborateurs ou bien, u contraire, encourageant et constructif. Eviter d’insister sur ce qui ne va pas et monter plutôt les points à améliorer, donnez aussi un avis et n’émettez pas de jugement de valeur. Au lieu de dire à un collaborateur « vous n’êtes pas assez réactif », mieux vaut lui dire « est ce qu’on pourrait pas trouver un moyen pour gagner en rapidité ? ».

3- Exceller dans la communication écrite :

Lorsque l’orthographe n’est pas maîtrisée, notre image perd en crédibilité sur notre niveau d’instruction et notre légitimité. Un manager doit posséder des qualités rédactionnelles indéniables. Le recours de plus en plus intense aux nouvelles technologies de l’information n’est pas une excuse face aux insuffisances de plus en plus constatées dans l’art de communication par écrit.

4- Soigner votre image de manager :

• Tenue vestimentaire : Il faut adopter une tenue vestimentaire adaptée à l’activité principale de sa journée. Soigner son image professionnelle, pour un manager, c’est aussi trouver une harmonie entre les codes à respecter et l’expression de sa personnalité. Dans le milieu professionnel, l’apparence physique joue également sur la crédibilité, la confiance ou la compétence perçue par votre interlocuteur. Au quotidien, la tenue vestimentaire est soumise à des codes propres à chaque famille de métiers. Les costumes sombres et les chemises blanches sont très indiqués pour les professions qui demandent la neutralité et la discrétion et qui ont besoin de mettre en avant leur sérieux comme les banquiers et les avocats par exemple. Inversement, les managers de proximité et, à plus forte raison, les métiers liés à l’aide et au social, opteront pour des couleurs pastel ou automnales. Costume marron, chemise jaune pâle et cravate orange faciliteront ainsi la mise en confiance de votre collaborateur. Cependant, les propres codes vestimentaires de l’entreprise découlent des valeurs de celle-ci et peuvent primer sur ceux imposés par le métier.
• Se rendre à un rendez-vous client : Les codes vestimentaires du métier ou de l’entreprise sont bien souvent accentués dès lors qu’il s’agit de rencontrer le client : le manager à alors un rôle de représentation et transmet l’image de sa société à travers la sienne.
• Prendre la parole en public Rester sobre, éviter les tenues très voyantes, les couleurs agressives, si vous ne voulez pas que toute l’attention de votre interlocuteur ou de l’auditoire soit captée par votre tenue vestimentaire. Pour mettre l’accent sur le message que vous avez à faire passer, notamment lors de réunions ou de présentations orales, mieux vaut donc opter pour les coupes sobres et les belles matières qui donnent de l’élégance.
  

Qualités du Leader-Manager

LE LEADER EST LOYAL
Demeurer loyal envers ses subordonnés et aussi envers ses supérieurs hiérarchiques au sein de l’entreprise.

LE LEADER EST OPTIMISTE
Ecouter les autres en espérant entendre d’eux de bonnes nouvelles. Penser que les autres sont essentiellement coopératifs, créatifs, productifs. Cela permet au manager de vite atteindre ses objectifs.

LE LEADER AIME LES HOMMES
Le rôle du manager consiste à diriger des individus ; celui-ci doit donc être accessible et ne doit pas se barricader derrière la porte de son bureau. Un manager compétent est soucieux des personnes qui l’entourent. Il manifeste un intérêt sincère pour tout ce que font les autres ; et cette attention éveille chez ceux-ci des sentiments positifs vis-à-vis d’eux-mêmes et vis-à-vis de lui. Le meilleur manager est celui qui reconnaît ses propres faiblesses, cela le rend plus compréhensif par rapport à celles de collaborateurs.

LE LEADER EST COURAGEUX
Il est celui qui expérimentera une nouvelle méthode même s’il n’a pas la certitude absolue qu’elle sera meilleure que la précédente. Il vit en se basant sur cette phrase : Sans la volonté de vous relever pour réessayer vous n’auriez jamais appris à attacher vos lacets, ni à monter à bicyclette.
LE LEADER S’OUVRE DES HORIZONS ILLIMITES. Un manager ne dit jamais : « Cela n’entre pas dans mes attributions. », s’il veut que son équipe retrousse les manches quand une tâche inhabituelle se présente. Il ferait mieux de montrer à cette équipe qu’il est lui-même prêt à le faire lorsqu’on le lui demande.

LE LEADER PREND DES DECISIONS
Le manager n’a pas peur de prendre des décisions, cela exige du courage. Si par contre il hésite, tergiverse, il prouve clairement par là qu’il a peur. Or qui serait prêt à respecter ou à suivre un chef qui a peur ?

LE LEADER EST PLEIN D’EGARDS ET DE TACT
Pressé de voir le travail accompli, le manager se montre impatient ou intolérant, il manque d’égards pour les sentiments de ses subordonnés. Il ignore leurs suggestions, critique leur travail, les couvre de honte devant leurs collègues, oubliant ainsi la règle cardinale qui impose de critiquer non la personne mais le travail. Les bons managers eux, appliquent souvent et sans le savoir le conseil du sage qui a dit un jour qu’il fallait toujours exprimer ses critiques sous forme de sandwich, avec une « une tranche » de louanges de chaque côté.

LE LEADER EST, PAR-DESSUS TOUT, JUSTE
Il est appelé à faire preuve d’équité lorsqu’on prend une décision concernant le bilan d’une année de travail : promotions, répartition des tâches, hausses de salaires, embauches ou licenciements. Par exemple si un employé décroche une augmentation sans avoir rien fait pour la mériter, le manager risque de se retrouver avec dix collaborateurs mécontents.

LE LEADER EST FRANC
Il doit dire vis-à-vis de ses supérieurs des choses qui ne plaisent pas toujours. Et de ses subordonnés, évoquer aussi bien les bons côtés que les défauts d’un travail accompli.

LE LEADER EST COHERENT
Le plus sûr moyen de couper net le moral, la bonne ambiance, l’enthousiasme, la bonne volonté et la motivation de vos employés consiste à changer sans cesse de rôle, à passer du dictateur au séducteur, du père à l’enfant, de l’optimisme au pessimisme. Ainsi les gens ne sauront jamais à quoi s’en tenir et finiront d’ailleurs par ne plus chercher à le savoir.

LE LEADER EST AMBITIEUX
Il l’est naturellement pour lui-même mais aussi pour les autres personnes qu’il dirige. Il se félicite de leurs succès et s’identifie à elles. Ainsi il les motive par son enthousiasme et son énergie de sorte que chacun progresse. Toutefois, comme beaucoup de qualités, l’ambition poussée à l’excès est dangereuse. Le manager ambitieux doit être modéré pour savoir à quel moment il convient de mettre un frein. Le leader est avant tout un vendeur : il vend des idées ou des plans d’actions aussi bien à ses supérieurs qu’à ses subordonnés.

LE LEADER EST HUMBLE
Un bon leader a une image saine de lui et ne se sent pas obligé de dissimuler ses erreurs car il sait que personne n’est parfait, surtout pas lui-même.

LE LEADER EST UN COACH
Un leader se doit de transmettre aussi ses talents de dirigeant, d’aider ses subordonnés à d développer leur confiance en eux, à apprécier les autres, à être ambitieux, enthousiastes, honnêtes, équilibrés, aptes à prendre des décisions.
LE LEADER A CONFIANCE EN LUI
Confiance sans arrogance, assurance sans condescendance sont les marques d’un bon dirigeant. Toutefois il est bien évident qu’un individu ne peut être constamment sûr de lui. Comment ferait-il pour progresser s’il ne quittait pas, de temps à autre, le strict domaine de ses compétences ?