1. Un pilote pour définir et animer la politique de coaching
2. Le précoaching : qualifier la demande avec les parties prenantes. Avec la banalisation du coaching, les demandes spontanées, suscitées ou "prescrites" s'amplifient. L'enjeu du pilote est de réguler cette demande multiforme, alors qu'il n'existe pas de critères d'analyse a priori.Ce sont plutôt les interactions entre le bénéficiaire, la hiérarchie et le pilote qui permettent de valider l'opportunité du coaching, avant la rencontre avec le coach : est-ce un coaching de contrainte ? quelle alternative ? quelle implication du bénéficiaire ? et de sa hiérarchie ? quels bénéfices attendus ? (phase de pré-coaching).Pour susciter l'engagement du hiérarchique (qui est partie prenante du changement), le pilote peut élaborer et diffuser des guides pratiques : "Votre collaborateur va bénéficier d'un coaching", "Vous allez être coaché". Ces guides s'articulent avec la charte du coaching qui clarifie les enjeux et les rôles attendus des différents acteurs.
3. Référencer les coachs : animer un panel diversifié. L'offre de coaching devient pléthorique avec des niveaux de professionnalisation inégaux (plus de 1000 coachs formés par an). Face à cette profusion, le risque pour le pilote est de rester dans un choix "subjectif et solitaire". Les démarches d'achat sont transposées dans le champ du coaching avec un référentiel spécifique : centré sur l'identité du coach (parcours personnel, éthique, positionnement…), le travail sur soi (thérapie et supervision), sa pratique professionnelle (formation, expérience, capacité à décrire sa pratique…), sa structure d'appartenance (cabinet ou indépendant) et la cohérence avec la culture de l'entreprise…L'enjeu du pilote est ici de constituer un référentiel de coachs diversifié et adapté aux populations cibles et aux situations clés d'accompagnement ; et aussi d'associer en continu les managers (collège de référencement), les coachés (retours d'expériences) et les coachs issus d'écoles différentes (confrontation des cadres de référence, partage des "signaux faibles"…).
4. Contractualiser : une relation tripartite autour de changements partagésLe pilote anime cette étape clé pour permettre au bénéficiaire de choisir son coach et élaborer un contrat tripartite entre le coaché, le coach, la hiérarchie et/ou le prescripteur. Ce contrat formalise les finalités et les composantes de la prestation : le contexte et les enjeux du coaching (souvent reformulés par le coach pour intégrer la double demande: bénéficiaire et entreprise), les objectifs opérationnels et les modalités pratiques du parcours.Le pilote s'appuie ici sur une charte du coaching qui formalise les engagements de chacun: cadre et limites d'intervention du coach, implication du coaché, soutien de la hiérarchie, modalités de suivi, d'évaluation…
5. Accompagner le coaché : soutenir les avancées Le pilote peut organiser différents "éclairages" pour encourager les avancées en cours de coaching :
Si le coaché prend l'initiative de communiquer sur ses changements, le pilote peut l'aider à distinguer les changements professionnels de ses avancées plus personnelles.
Si le coach est sollicité, c'est toujours en transparence, en accord et en relation avec le coaché. Le coach ne parle jamais du contenu du coaching.
Le hiérarchique peut donner du feed back au coaché pour progressivement prendre le relais du coach dans le développement des potentiels et éviter ainsi une forme "d'externalisation du management" ! Pour un coaching long (plus de 6 mois, par exemple), le pilote peut prévoir et animer une réunion tripartite à mi-parcours : actualisation des objectifs, adaptation du parcours…
6. Évaluer les résultats : auto-évaluation et retour d'expérience dans la duréeEn fin de coaching, le pilote organise une réunion tripartite de clôture pour formaliser les bénéfices du coaching : quelles avancées tangibles ? comment soutenir les changements ?Le coaché peut s'appuyer sur un guide d'auto-évaluation qui permet de prendre du recul sur les résultats (objectifs atteints, non atteints, feed-back de l'entourage, autonomie…), sur le processus (étapes clés du coaching, approche, pertinence des outils, moments plus difficiles…) et sur la pratique du coach (axes d'amélioration…).Ce retour d'expérience permet aussi d'identifier les actions pour améliorer le processus global : soutien du management, des acteurs "ressources", articulation du coaching avec les processus de GRH…Le pilote suit aussi les effets du coaching avec chaque acteur et dans la durée :
bilan avec le coaché dans les 6 mois (entretien de suivi avec le coach ou le RH)
bilan à 12 mois entre le DRH et le coaché dans le cadre de la gestion de carrière (post-coaching).
7. Valoriser les bénéfices : reporting et démultiplicationMalgré sa diffusion accélérée, le coaching reste "confidentiel" (10 à 15 coaching par an pour les entreprises de notre club) et le "retour sur investissement" difficile à quantifier. Pour accompagner cette diffusion et partager avec l'équipe de Direction, le pilote peut construire un reporting adapté. L'approche processus ouvre ici des pistes pour construire ce "tableau de bord du coaching" avec des indicateurs pour chaque étape : situations clés, typologie des bénéficiaires, demandes spontanées, prescrites…L'enjeu du pilote est aussi d'animer des retours d'expérience pour ouvrir un processus par nature individualisé, l'intégrer dans la politique de développement des potentiels et faire du coaching une voie d'innovation managériale. Le groupe a identifié 3 pistes en interaction avec les acteurs clés :
- Partager les stratégies de réussite des coachés pour optimiser les parcours
- Animer le partage de pratiques entre les coachs pour démultiplier le coaching auprès de cibles plus larges avec des processus optimisés ("coaching individuel en groupe")
- Partager les "signaux faibles" avec les managers et les RRH : des situations délicates (harcèlement…), des avancées inédites qui émergent du coaching individuel et sont peut-être porteurs de tendances de fond pour l'entreprise…
Extrait de Art de changer
André de Chateauvieux.
