Des clés pour bâtir et animer une politique de coaching

Les meilleures pratiques d'entreprises privées et publiques dans les services, l'industrie…

1. Un pilote pour définir et animer la politique de coaching

L'animation du processus par un acteur clé est un prérequis essentiel : le pilote du coaching est rattaché à la DRH ou la Direction Générale. Il anime la politique de coaching pour toute l'entreprise ou pour une cible spécifique : cadres dirigeants, hauts potentiels, managers de proximité, commerciaux…Ce pilote définit, met en actes et améliore en continu la politique de coaching, en interaction avec les parties prenantes : hiérarchie, bénéficiaires et coachs.

2. Le précoaching : qualifier la demande avec les parties prenantes. Avec la banalisation du coaching, les demandes spontanées, suscitées ou "prescrites" s'amplifient. L'enjeu du pilote est de réguler cette demande multiforme, alors qu'il n'existe pas de critères d'analyse a priori.Ce sont plutôt les interactions entre le bénéficiaire, la hiérarchie et le pilote qui permettent de valider l'opportunité du coaching, avant la rencontre avec le coach : est-ce un coaching de contrainte ? quelle alternative ? quelle implication du bénéficiaire ? et de sa hiérarchie ? quels bénéfices attendus ? (phase de pré-coaching).Pour susciter l'engagement du hiérarchique (qui est partie prenante du changement), le pilote peut élaborer et diffuser des guides pratiques : "Votre collaborateur va bénéficier d'un coaching", "Vous allez être coaché". Ces guides s'articulent avec la charte du coaching qui clarifie les enjeux et les rôles attendus des différents acteurs.

3. Référencer les coachs : animer un panel diversifié. L'offre de coaching devient pléthorique avec des niveaux de professionnalisation inégaux (plus de 1000 coachs formés par an). Face à cette profusion, le risque pour le pilote est de rester dans un choix "subjectif et solitaire". Les démarches d'achat sont transposées dans le champ du coaching avec un référentiel spécifique : centré sur l'identité du coach (parcours personnel, éthique, positionnement…), le travail sur soi (thérapie et supervision), sa pratique professionnelle (formation, expérience, capacité à décrire sa pratique…), sa structure d'appartenance (cabinet ou indépendant) et la cohérence avec la culture de l'entreprise…L'enjeu du pilote est ici de constituer un référentiel de coachs diversifié et adapté aux populations cibles et aux situations clés d'accompagnement ; et aussi d'associer en continu les managers (collège de référencement), les coachés (retours d'expériences) et les coachs issus d'écoles différentes (confrontation des cadres de référence, partage des "signaux faibles"…).

4. Contractualiser : une relation tripartite autour de changements partagésLe pilote anime cette étape clé pour permettre au bénéficiaire de choisir son coach et élaborer un contrat tripartite entre le coaché, le coach, la hiérarchie et/ou le prescripteur. Ce contrat formalise les finalités et les composantes de la prestation : le contexte et les enjeux du coaching (souvent reformulés par le coach pour intégrer la double demande: bénéficiaire et entreprise), les objectifs opérationnels et les modalités pratiques du parcours.Le pilote s'appuie ici sur une charte du coaching qui formalise les engagements de chacun: cadre et limites d'intervention du coach, implication du coaché, soutien de la hiérarchie, modalités de suivi, d'évaluation…

5. Accompagner le coaché : soutenir les avancées Le pilote peut organiser différents "éclairages" pour encourager les avancées en cours de coaching :
Si le coaché prend l'initiative de communiquer sur ses changements, le pilote peut l'aider à distinguer les changements professionnels de ses avancées plus personnelles.
Si le coach est sollicité, c'est toujours en transparence, en accord et en relation avec le coaché. Le coach ne parle jamais du contenu du coaching.
Le hiérarchique peut donner du feed back au coaché pour progressivement prendre le relais du coach dans le développement des potentiels et éviter ainsi une forme "d'externalisation du management" ! Pour un coaching long (plus de 6 mois, par exemple), le pilote peut prévoir et animer une réunion tripartite à mi-parcours : actualisation des objectifs, adaptation du parcours…

6. Évaluer les résultats : auto-évaluation et retour d'expérience dans la duréeEn fin de coaching, le pilote organise une réunion tripartite de clôture pour formaliser les bénéfices du coaching : quelles avancées tangibles ? comment soutenir les changements ?Le coaché peut s'appuyer sur un guide d'auto-évaluation qui permet de prendre du recul sur les résultats (objectifs atteints, non atteints, feed-back de l'entourage, autonomie…), sur le processus (étapes clés du coaching, approche, pertinence des outils, moments plus difficiles…) et sur la pratique du coach (axes d'amélioration…).Ce retour d'expérience permet aussi d'identifier les actions pour améliorer le processus global : soutien du management, des acteurs "ressources", articulation du coaching avec les processus de GRH…Le pilote suit aussi les effets du coaching avec chaque acteur et dans la durée :
bilan avec le coaché dans les 6 mois (entretien de suivi avec le coach ou le RH)
bilan à 12 mois entre le DRH et le coaché dans le cadre de la gestion de carrière (post-coaching).

7. Valoriser les bénéfices : reporting et démultiplicationMalgré sa diffusion accélérée, le coaching reste "confidentiel" (10 à 15 coaching par an pour les entreprises de notre club) et le "retour sur investissement" difficile à quantifier. Pour accompagner cette diffusion et partager avec l'équipe de Direction, le pilote peut construire un reporting adapté. L'approche processus ouvre ici des pistes pour construire ce "tableau de bord du coaching" avec des indicateurs pour chaque étape : situations clés, typologie des bénéficiaires, demandes spontanées, prescrites…L'enjeu du pilote est aussi d'animer des retours d'expérience pour ouvrir un processus par nature individualisé, l'intégrer dans la politique de développement des potentiels et faire du coaching une voie d'innovation managériale. Le groupe a identifié 3 pistes en interaction avec les acteurs clés :
- Partager les stratégies de réussite des coachés pour optimiser les parcours
- Animer le partage de pratiques entre les coachs pour démultiplier le coaching auprès de cibles plus larges avec des processus optimisés ("coaching individuel en groupe")
- Partager les "signaux faibles" avec les managers et les RRH : des situations délicates (harcèlement…), des avancées inédites qui émergent du coaching individuel et sont peut-être porteurs de tendances de fond pour l'entreprise…

Extrait de Art de changer

André de Chateauvieux.

Le Management de la créativité, du point de vue des artistes

Dans l’obsédante quête du Graal de l’innovation, l’art offre un modèle aussi évident que mal transposé. Les entreprises s’y confrontent le plus souvent encore sous la forme du mécénat ou encore du design et de la publicité. C’est pourtant en terme de management que la question de l’innovation peut trouver dans l’art des modèles de renouvellement.
En effet, le management de la créativité, clé d’une innovation pérenne et compétitive, peine à trouver ses méthodes en entreprise. Et pour cause, comment contrôler un phénomène qui échappe, par définition, à tout archétype strictement rationnel ? Gestion versus liberté, le management de la créativité relève d’une contradiction en apparence irréductible. Qu’il s’agisse d’identifier ses lieux ou ses conditions d’émergence, la créativité ne s’appréhende que dans la complexité et la diversité.
L’art comme lieu d ‘expression par excellence de l’innovation et l’artiste comme manager à part entière donnent à penser le management de la créativité autrement. Comment fonctionne l’innovation artistique ? Comment l’artiste gère-t-il sa propre créativité ? Quelles sont ses méthodes et ficelles de travail ?

L’artiste, innovateur laborieux
Premier constat, en art comme ailleurs, la créativité se travaille ! Pas de talent sans apprentissage en atelier ou en académie de plusieurs années, pas de maîtrise technique sans une répétition fastidieuse des mêmes gestes, pas de chef d’œuvre sans moult dessins préparatoires. Il y a plus encore, l’artiste est un apprenant permanent, toujours porté à se renouveler pour exprimer sa créativité justement. Degas, peintre des petits rats de l’opéra, apprit le modelage pour mieux comprendre les postures des corps. Il s’essaya aussi à la photographie, technique alors toute nouvelle, pour explorer des cadrages et des éclairages innovants. Ces recherches périphériques à la peinture sont la clé de la modernité de son art !

Création artistique et intelligence collective
Autre caractéristique de la création artistique, le travail à plusieurs. Qu’il soit chef d’atelier ou chef de chantier, l’artiste ne travaille jamais seul. En s’entourant de collaborateurs et d’élèves auxquels il délègue tout ou partie du travail préparatoire, il explore toutes les vertus de l’intelligence collective. Exemple : Rubens donnait carte blanche à des employés spécialisés pour peindre, dans des compositions conçues par lui, ici les architectures, ici les animaux, ici les costumes etc… Ordonnateur de l’ensemble, Rubens ne peignait de son propre pinceau que les nus dont il avait l’expertise absolue !

Priorité à la créativité, pas à l’innovation
Il y a plus encore. L’artiste privilégie le processus sur le résultat, ce qui lui permet souvent de dépasser l’objectif donné. Face à une commande aussi figée qu’un portrait, Léonard de Vinci cherche le moyen de s’exprimer et de progresser. Il saisit là l’opportunité d’explorer toutes les subtilités de fondu que permet la peinture à l’huile. La Joconde, portrait d’une bourgeoise de Florence, devient ainsi la figure atemporelle et mystérieuse que l’on sait, une innovation absolue et un chef d’œuvre inégalé !

Enfin, l’artiste sait capitaliser le pire comme le meilleur.

Il intègre, consciemment et inconsciemment, les réussites de ses prédécesseurs mais il est aussi un acteur de son temps et maintient une posture d’ouverture et de perméabilité illimitée. De ses échecs comme de ses souffrances, il tire matière à se réinventer. Qu’il s’agisse de ses souffrances profondes comme pour Van Gogh ou de celles du monde comme pour Picasso face à Guernica, l’artiste ne se dérobe jamais, il affronte à bras le corps les défis les plus difficiles.

Conclusion
De ces quelques exemples ressortent des pistes inspirantes pour appréhender le management de la créativité au-delà de sa complexité : la créativité ne s’invente pas, elle se manage ! Elle relève d’autre part d’une dynamique constante et non d’un inné ou même d’un acquis. Elle procède enfin du collectif et non de l’individuel. Voilà qui ouvre de nouvelles perspectives pour imaginer comment insuffler en entreprise les germes de l’innovation de demain !

Rédigé dans Art & Entreprise,

Comment soigner son image de manager ?

Gérer son équipe tout en soignant son image de manager relève de l’exploit. Seule une minorité de chefs réussit ce pas, tandis que d’autres échouent lamentablement. Alors comment réussir à allier les deux missions et gagner sur toute la ligne ? Voila quelques conseils.

1- Confiance et maîtrise de soi :

il faut rester maître dans le jeu des interactions relationnelles : self control, équilibre dans le jeu relationnel, attitude exemplaire, finesse dans la communication, tant sur le fond que sur la forme. Je voudrais rappeler ici une recherche de Daniel Goldman qui date d’une dizaine d’années, sur l’intelligence émotionnelle, qui l’a conduit à s’apercevoir que les grands dirigeants avaient certes en commun des compétences professionnelles et un bon QI, mais que ce qui distingue les dirigeants brillants, c’est en plus leur intelligence émotionnelle caractérisée par la confiance en soi, la maîtrise de soi qui permet d’instaurer un climat de confiance dans le travail, dépourvu de grands désaccords et de batailles de tranchées et qui permet une productivité élevée. La pression croissante qu’engendrent l’activité et le facteur temps nous poussent à aller à l’essentiel avec des comportements formels qui laissent peu de place à ces moments libres, à des comportements spontanés et délivrés des carcans des procédures et des règles préétablies. Or ce sont ces moments informels qui sont favorables pour désamorcer les problèmes, les conflits, les tensions. Il faut également faire preuve de courage et ne pas rester passif devant un problème important, tel que la discrimination ou l’absence d’éthique. Dans les conflits interpersonnels, il faut éviter la politique de l’autruche, de prendre parti par l’un ou l’autre, d’entrer dans le jeu des commérages, mais plutôt servir de médiateur en cherchant à identifier les causes des conflits et les solutions possibles pour gagner la confiance des autres. Vos collaborateurs attendent de vous une équité dans vos rapports avec chacun d’eux.

2- Maîtriser l’art et la manière de communiquer : les attitudes envers les autres et les mots employés, la manière de dire les choses, autant de facteurs qui renforceront votre image. Ils vous situent comme quelqu’un de répressif et de démotivant pour les collaborateurs ou bien, u contraire, encourageant et constructif. Eviter d’insister sur ce qui ne va pas et monter plutôt les points à améliorer, donnez aussi un avis et n’émettez pas de jugement de valeur. Au lieu de dire à un collaborateur « vous n’êtes pas assez réactif », mieux vaut lui dire « est ce qu’on pourrait pas trouver un moyen pour gagner en rapidité ? ».

3- Exceller dans la communication écrite :

Lorsque l’orthographe n’est pas maîtrisée, notre image perd en crédibilité sur notre niveau d’instruction et notre légitimité. Un manager doit posséder des qualités rédactionnelles indéniables. Le recours de plus en plus intense aux nouvelles technologies de l’information n’est pas une excuse face aux insuffisances de plus en plus constatées dans l’art de communication par écrit.

4- Soigner votre image de manager :

• Tenue vestimentaire : Il faut adopter une tenue vestimentaire adaptée à l’activité principale de sa journée. Soigner son image professionnelle, pour un manager, c’est aussi trouver une harmonie entre les codes à respecter et l’expression de sa personnalité. Dans le milieu professionnel, l’apparence physique joue également sur la crédibilité, la confiance ou la compétence perçue par votre interlocuteur. Au quotidien, la tenue vestimentaire est soumise à des codes propres à chaque famille de métiers. Les costumes sombres et les chemises blanches sont très indiqués pour les professions qui demandent la neutralité et la discrétion et qui ont besoin de mettre en avant leur sérieux comme les banquiers et les avocats par exemple. Inversement, les managers de proximité et, à plus forte raison, les métiers liés à l’aide et au social, opteront pour des couleurs pastel ou automnales. Costume marron, chemise jaune pâle et cravate orange faciliteront ainsi la mise en confiance de votre collaborateur. Cependant, les propres codes vestimentaires de l’entreprise découlent des valeurs de celle-ci et peuvent primer sur ceux imposés par le métier.
• Se rendre à un rendez-vous client : Les codes vestimentaires du métier ou de l’entreprise sont bien souvent accentués dès lors qu’il s’agit de rencontrer le client : le manager à alors un rôle de représentation et transmet l’image de sa société à travers la sienne.
• Prendre la parole en public Rester sobre, éviter les tenues très voyantes, les couleurs agressives, si vous ne voulez pas que toute l’attention de votre interlocuteur ou de l’auditoire soit captée par votre tenue vestimentaire. Pour mettre l’accent sur le message que vous avez à faire passer, notamment lors de réunions ou de présentations orales, mieux vaut donc opter pour les coupes sobres et les belles matières qui donnent de l’élégance.
  

Qualités du Leader-Manager

LE LEADER EST LOYAL
Demeurer loyal envers ses subordonnés et aussi envers ses supérieurs hiérarchiques au sein de l’entreprise.

LE LEADER EST OPTIMISTE
Ecouter les autres en espérant entendre d’eux de bonnes nouvelles. Penser que les autres sont essentiellement coopératifs, créatifs, productifs. Cela permet au manager de vite atteindre ses objectifs.

LE LEADER AIME LES HOMMES
Le rôle du manager consiste à diriger des individus ; celui-ci doit donc être accessible et ne doit pas se barricader derrière la porte de son bureau. Un manager compétent est soucieux des personnes qui l’entourent. Il manifeste un intérêt sincère pour tout ce que font les autres ; et cette attention éveille chez ceux-ci des sentiments positifs vis-à-vis d’eux-mêmes et vis-à-vis de lui. Le meilleur manager est celui qui reconnaît ses propres faiblesses, cela le rend plus compréhensif par rapport à celles de collaborateurs.

LE LEADER EST COURAGEUX
Il est celui qui expérimentera une nouvelle méthode même s’il n’a pas la certitude absolue qu’elle sera meilleure que la précédente. Il vit en se basant sur cette phrase : Sans la volonté de vous relever pour réessayer vous n’auriez jamais appris à attacher vos lacets, ni à monter à bicyclette.
LE LEADER S’OUVRE DES HORIZONS ILLIMITES. Un manager ne dit jamais : « Cela n’entre pas dans mes attributions. », s’il veut que son équipe retrousse les manches quand une tâche inhabituelle se présente. Il ferait mieux de montrer à cette équipe qu’il est lui-même prêt à le faire lorsqu’on le lui demande.

LE LEADER PREND DES DECISIONS
Le manager n’a pas peur de prendre des décisions, cela exige du courage. Si par contre il hésite, tergiverse, il prouve clairement par là qu’il a peur. Or qui serait prêt à respecter ou à suivre un chef qui a peur ?

LE LEADER EST PLEIN D’EGARDS ET DE TACT
Pressé de voir le travail accompli, le manager se montre impatient ou intolérant, il manque d’égards pour les sentiments de ses subordonnés. Il ignore leurs suggestions, critique leur travail, les couvre de honte devant leurs collègues, oubliant ainsi la règle cardinale qui impose de critiquer non la personne mais le travail. Les bons managers eux, appliquent souvent et sans le savoir le conseil du sage qui a dit un jour qu’il fallait toujours exprimer ses critiques sous forme de sandwich, avec une « une tranche » de louanges de chaque côté.

LE LEADER EST, PAR-DESSUS TOUT, JUSTE
Il est appelé à faire preuve d’équité lorsqu’on prend une décision concernant le bilan d’une année de travail : promotions, répartition des tâches, hausses de salaires, embauches ou licenciements. Par exemple si un employé décroche une augmentation sans avoir rien fait pour la mériter, le manager risque de se retrouver avec dix collaborateurs mécontents.

LE LEADER EST FRANC
Il doit dire vis-à-vis de ses supérieurs des choses qui ne plaisent pas toujours. Et de ses subordonnés, évoquer aussi bien les bons côtés que les défauts d’un travail accompli.

LE LEADER EST COHERENT
Le plus sûr moyen de couper net le moral, la bonne ambiance, l’enthousiasme, la bonne volonté et la motivation de vos employés consiste à changer sans cesse de rôle, à passer du dictateur au séducteur, du père à l’enfant, de l’optimisme au pessimisme. Ainsi les gens ne sauront jamais à quoi s’en tenir et finiront d’ailleurs par ne plus chercher à le savoir.

LE LEADER EST AMBITIEUX
Il l’est naturellement pour lui-même mais aussi pour les autres personnes qu’il dirige. Il se félicite de leurs succès et s’identifie à elles. Ainsi il les motive par son enthousiasme et son énergie de sorte que chacun progresse. Toutefois, comme beaucoup de qualités, l’ambition poussée à l’excès est dangereuse. Le manager ambitieux doit être modéré pour savoir à quel moment il convient de mettre un frein. Le leader est avant tout un vendeur : il vend des idées ou des plans d’actions aussi bien à ses supérieurs qu’à ses subordonnés.

LE LEADER EST HUMBLE
Un bon leader a une image saine de lui et ne se sent pas obligé de dissimuler ses erreurs car il sait que personne n’est parfait, surtout pas lui-même.

LE LEADER EST UN COACH
Un leader se doit de transmettre aussi ses talents de dirigeant, d’aider ses subordonnés à d développer leur confiance en eux, à apprécier les autres, à être ambitieux, enthousiastes, honnêtes, équilibrés, aptes à prendre des décisions.
LE LEADER A CONFIANCE EN LUI
Confiance sans arrogance, assurance sans condescendance sont les marques d’un bon dirigeant. Toutefois il est bien évident qu’un individu ne peut être constamment sûr de lui. Comment ferait-il pour progresser s’il ne quittait pas, de temps à autre, le strict domaine de ses compétences ?

ERP : Autopsie de l'échec

Les ERP, « Enterprise Resource Planning », sont une des technologies pivots de l'entreprise de demain. Mais avons-nous la maturité et les compétences managériales pour les utiliser ? PATRICK BESSON Dans le numéro 1 de « L'Art du Management de l'Information », T. H. Davenport soulignait que les discours sur les technologies de l'information accentuaient la perspective technologique au détriment de la perspective informationnelle. Une fois de plus, on parlait de la « belle machine » et non pas des besoins de l'entreprise. Cette erreur de perspective conduisait à une mauvaise appréciation de la problématique du management de l'information. Le propos de T. H. Davenport peut être radicalisé. L'illusion technologique nous conduit à oublier que les technologies de l'information sont des technologies de l'organisation. En prenant les ERP comme exemple, nous montrerons les risques qu'encourent les entreprises en négligeant la réalité organisationnelle. Cette négligence est un handicap important dans la course à l'intégration informationnelle. Elle pose aussi cruellement la question des capacités d'apprentissage et d'innovation de l'entreprise. Le défi de l'intégration informationnelle Le rêve deviendrait-il réalité ? Une seule donnée de gestion fiabilisée et stockée dans une base de données unique, accessible dans tous les recoins de l'organisation et partagée par tous les acteurs, telles sont les promesses des ERP. Ce mode de traitement intégré constitue une révolution. Actuellement, les données de gestion se caractérisent par l'indisponibilité, l'incohérence, l'ambiguïté et un coût élevé de production. Cette situation de désintégration informationnelle a des conséquences dramatiques pour l'entreprise. - Le client est insatisfait, il ne reçoit pas sa commande à temps ou il reçoit une commande incomplète. - Les systèmes de conception, de production, de distribution sont inefficients ; en l'absence de données partagées, chaque sous-système s'optimise localement au détriment de la recherche d'une optimisation globale. - Le système informatique est éclaté en de nombreux sous-systèmes qui ne communiquent pas, ses coûts de développement, de maintenance et d'évolution sont élevés. - Le management est inefficace, il passe plus de temps à se chamailler sur des données de gestion différentes qu'à s'entendre pour exploiter toutes les synergies créatrices de valeur. Les entreprises considèrent les ERP comme la réponse technologique à ce syndrome de la tour de Babel, le levier pour exploiter cette réserve de création de valeur que constitue l'intégration informationnelle. Mais l'expérience démontre que les projets ERP sont des projets très risqués. D'abord, l'effet d'infrastructure et le caractère normatif des ERP fait prendre à l'entreprise des risques stratégiques dus à l'irréversibilité de leur implantation. Le phénomène ERP est trop récent pour avoir une juste évaluation de ces risques en termes de perte de compétitivité potentielle - où se différencier quand toutes les entreprises auront installé des ERP standards ? - ou de perte d'indépendance au profit de quelques éditeurs de progiciels en position dominante. Ensuite, le caractère global et structurant des ERP fait prendre à l'entreprise des risques d'innovation dus à la complexité des projets. L'implantation d'un ERP vise à changer l'organisation. Le passage d'un outil progiciel standard à un dispositif organisationnel ad hoc nécessite donc un processus d'innovation. Ce processus est risqué. Il peut ne pas produire les effets escomptés. Il n'existe pas de chiffres fiables permettant d'évaluer les risques d'innovation. Les entreprises sont peu prolixes sur leurs difficultés. L'échec reste tabou. Mais les exemples et les rumeurs qui circulent dans les milieux informés laissent pressentir un taux d'échec (1) très important. À partir de l'analyse d'un échantillon de 21 projets, nous avons pu identifier sept types de risques d'innovation . Quelle est l'origine de ces risques d'innovation ? Le bouc émissaire est vite trouvé. C'est la faute des progiciels intégrés, trop complexes, trop rigides. Certes, la technologie des ERP est complexe, mais l'outil n'est pas la cause essentielle des échecs. Le risque prend sa source dans le management de l'innovation. On reconnaît que les projets ERP sont des projets d'organisation, mais on continue à aborder l'implantation d'un ERP comme un projet informatique classique. A-t-on pris la mesure du sens du mot organisation ? Qu'est-ce qu'une organisation ? Qu'est-ce qu'organiser ? Comment conduire un projet global d'organisation ? Des réponses inappropriées à ces trois questions expliquent les difficultés rencontrées dans l'implantation des ERP. L'échec sanctionne l'inadéquation des stratégies d'intégration informationnelle. L'équilibre du système organisationnel La conflictualité est un bon indicateur pour comprendre l'organisation. Au travers du conflit, les acteurs révèlent ce qui fait sens et ce qui compte pour eux. Ils entrent en conflit pour manifester un désaccord et essayer de faire entendre leurs points de vue. Dans le processus conflictuel se dévoilent et se confrontent les conceptions de l'organisation partagées par les différents acteurs. C'est dire l'intérêt qu'il y a à écouter la conflictualité dans un projet ERP. Celui-ci n'est qu'une suite de conflits qui s'accélèrent et s'amplifient à mesure que le projet se concrétise. On en dénombre quatre types : - Le conflit de mode opératoire porte sur la définition et la meilleure manière de réaliser une tâche ou un ensemble de tâches. Par exemple, les acteurs vont se confronter sur la question des procédures de passation d'une commande, sur la manière de saisir une facture, sur les méthodes de calcul d'un coût de revient. - Le conflit de métier porte sur le type de compétences nécessaires, sur la distribution de ces compétences entre les acteurs, sur l'organisation des filières métiers. La mise en place d'un ERP transforme plus ou moins profondément les métiers. D'anciens métiers deviennent obsolètes, de nouveaux métiers émergent. Le profil des métiers change mais les individus restent et s'interrogent sur leur avenir. - Le conflit d'influence porte sur la distribution du pouvoir. Ce type de conflit se manifeste sous des formes différentes, souvent détournées. Le pouvoir n'est pas une question qui se traite frontalement dans l'entreprise. Le conflit d'influence se manifestera donc au travers de questions souvent techniques : par exemple, la confidentialité et la sécurité des données ou le degré de standardisation des nomenclatures client, produit ou comptable. Dans de nombreuses entreprises, la différenciation informationnelle a été un moyen de construction et de consolidation des pouvoirs locaux. En voulant réduire ces autonomies informationnelles, la dynamique de la standardisation impulsée par un projet ERP remet en cause l'équilibre des pouvoirs. - Le conflit de valeur porte sur les finalités de l'organisation et sur les modalités de la création de valeur. De nombreux projets ERP s'articulent autour d'une refonte des systèmes d'information financière et de contrôle de gestion. Cette refonte est souvent l'occasion pour l'entreprise de moderniser sa culture et ses pratiques de gestion économique. Dans de nombreuses entreprises marquées par la domination des cultures techniques, la réticence vis-à-vis de la culture financière véhiculée par les projets ERP est une source très importante de conflit. Les acteurs n'acceptent pas la domination de la culture financière avec son corollaire, le durcissement des critères de création de valeur. Quelles leçons pratiques peut-on tirer de cette conflictualité extraordinaire ? Les initiateurs de projets ERP se trompent de concept d'organisation. Ils véhiculent la même image de l'organisation-machine que les ingénieurs industriels de la première heure. Comme eux, ils confondent l'écriture de procédures et la construction d'une organisation. Illusionnés dans un exercice de « reengineering virtuel », ils oublient que l'organisation est un système socio-technique, un subtil équilibre de modes opératoires, de métiers, de relations d'influence et de systèmes de valeurs (figure 1). Les mêmes causes provoquant les mêmes effets, comme eux, ils refont les mêmes erreurs. Les initiateurs des projets ERP ont-ils compris l'organisation ? Des propos souvent entendus tels que « compte tenu des coûts d'adaptation, il vaut mieux adapter l'organisation au progiciel plutôt que l'inverse » en font douter. Malgré le développement des sciences de l'organisation, ils sont restés attachés aux vieux concepts tayloriens du début du siècle. L'ambiguïté de la notion de processus en témoigne. Un processus est-il autre chose qu'une macro-gamme ? Réduite à ses modes opératoires, rebaptisés pour la circonstance « processus », l'organisation fait de la résistance. Organiser, c'est reconstruire une communauté autour de nouveaux modes de coopération. Les échecs constatés proviennent de l'impréparation des équipes projets à gérer cette problématique communautaire qui s'exprime au travers des conflits de métiers, d'influence et de valeurs. Les stratégies de l'action organisationnelle Agir dans une organisation suppose une posture stratégique. Comme sur un marché, il faut comprendre les dynamiques profondes, identifier les acteurs en présence, évaluer les manoeuvres possibles, choisir une option, définir une tactique de mise en oeuvre. Dans cette perspective, on distingue deux stratégies d'action. - La routinisation, qui vise à déployer ou à renforcer une norme d'action déjà appropriée par les acteurs et légitime à leurs yeux. L'action organisationnelle met dans ce cas l'accent sur l'instrumentation de cette norme d'action, sur la formation des acteurs à l'utilisation des nouvelles procédures et sur le renforcement des mécanismes de sanction. Par exemple, l'implantation du module achat d'un ERP dans une entreprise ayant déjà des nomenclatures achat standardisées et homogènes et une direction des achats puissante relève d'une stratégie de routinisation. - La transformation, qui vise à créer puis à légitimer une nouvelle norme d'action. L'action organisationnelle met l'accent dans ce cas sur le désapprentissage des anciennes normes, la construction des significations liées à la nouvelle norme et la négociation avec les acteurs des conditions opérationnelles de mise en oeuvre de cette nouvelle norme. Par exemple, l'implantation du même module achat d'un ERP dans une entreprise où les nomenclatures sont hétérogènes, où les achats sont décentralisés dans les établissements relève d'une stratégie de transformation. Avant de s'intéresser aux outils et à leur mode d'utilisation, les acteurs sont en attente d'explication sur le sens de la rationalisation du processus d'achat, sur l'impact que cette dernière aura sur leurs métiers, sur l'autonomie des établissements. Les acteurs veulent comprendre le pourquoi de l'innovation, expérimenter les implications de ce nouveau processus d'achat sur leurs métiers et leurs zones d'influence et être activement impliqués dans la définition opérationnelle de l'outil. Quelles leçons pratiques tirer de cette distinction entre ces deux stratégies d'action ? D'abord, que tout projet ERP doit être contextualisé. Il n'existe pas une approche standard idéale en matière de projet ERP, mais des approches cohérentes avec des contextes d'organisation différents. On n'aborde pas la mise en place des modules finance et contrôle de gestion d'un ERP dans un groupe multinational de culture financière anglo-saxonne comme on aborde la mise en place des mêmes modules fonctionnels dans un groupe français récemment privatisé ou dans un hôpital. Ensuite, que tout projet ERP doit faire l'objet d'une réflexion stratégique. La complexité intrinsèque d'un projet ERP dépend de la combinaison de quatre paramètres : - du périmètre, c'est-à-dire du nombre de modules fonctionnels et du nombre d'entités concernés par le projet ; - du chemin critique, c'est-à-dire de l'ordre de L'ERP Les caractéristiques techniques - Un ensemble de modules fonctionnels, financiers, ressources humaines, production et logistique, marketing et vente, intégrés autour d'une base de données unique. - Un logiciel « prêt-à-utiliser » paramétrable qui permet de concilier standardisation et adaptation à l'entreprise. SAP R/3, par exemple, possède plus de 3.000 tables de configuration. Un progiciel ERP s'oppose au logiciel propriétaire développé pour les besoins spécifiques de l'entreprise. - Un progiciel intégré qui étend à l'ensemble des processus de l'entreprise le concept de MRP (« Material Requirement Planning ») développé durant les années 70 pour la gestion industrielle. L'investissement Les licences, le matériel, les consultants, les ressources internes, le coût d'un projet ERP, suivant la taille de l'entreprise et l'envergure du projet, peut s'étaler de 30 millions à 1.000 millions de francs, voire plus. Il reste en outre une inconnue : quels seront les coûts de maintenance et d'évolution de ces systèmes intégrés ? Les éditeurs Quelques éditeurs dominent le marché : SAP vient largement en tête, suivi d'Oracle, JD Edwards, Baan, People Soft Intentia.

Réussir la mise en place d'un ERP

Tout d'abord une définition de l'ERP :

Le terme ERP signifie Enterprise Resources Planning. Son concept découle de la méthode MRP (Manufacturing Resources Planning), essentiellement utilisée en gestion industrielle et gestion de production.

L'ERP est un système intégré de toute les informations traitées au sein de l'entreprise. Il repose donc sur un ensemble de modules multi-domaines inter-connectés et faisant appel à une base de données unique, composant le " progiciel intégré " paramétrable.

Ainsi, il intègre toute information saisie et en permet la circulation, ainsi que la gestion et l'analyse. Fondé sur un ensemble unique de base de données qui peut couvrir la majorité des besoins d'affaires de l'entreprise, l'ERP offre une gamme étendue de gestion intégrée :

• Gestion des ressources humaines et de la paie
• Gestion des ressources financières (budgets, contrôle de gestion, comptabilité),
• Gestion des achats et des stocks,
• Gestion de la production,
• Gestion de la maintenance,
• Gestion des ventes et de la distribution,
• Gestion de la trésorerie,
• Gestion des immobilisations,
• Gestion de la relation client (CRM),
• Gestion de Projets,
• Décisionnel.

l'ERP est un levier. Il contribue à des améliorations dans l'entreprise. Aussi son implantation répond à des objectifs de valeur ajoutée dans les domaines suivants :

• objectifs économiques :

• réduction des coûts de maintenance informatique par l'automatisation des tâches,
• réduction des inventaires,
• Identification et quantification des bénéfices,
• Réduction des coûts des matières premières,
• En comptabilité : réduction de la période de fermeture de 80 %,
• Réduction des coûts administratifs.

• objectifs organisationnels :

• Réduction des délais de traitement ou d'acheminement des flux d'information dans l'entreprise,
• Processus "normalisés" (certains ERP proposent la modélisation métier des processus),
• Accroissement de l'agilité de l'entreprise : en faire plus avec moins (données qualifiées).

• objectifs humains : touche alors des aspects variés, comme l'activité et la performance individuelle des personnels concernées.

Les bénéfices globaux sont les suivants :

• Stockage en un seul endroit des données utiles et qualifiées. Il existe ainsi par exemple une seule base client pour les fonctions commerciales et de facturation, dont l'intérêt réside dans la garantie d'absence d'incohérences et la suppression des saisies redondantes.
• Garantie de la qualité des informations : à date => les flux sont liés avec une économie réelle.
• Intégration des flux dans l'entreprise étendue, ce qui permet l'accès des ERP par des utilisateurs mobiles et des partenaires externes (via Internet et Extranet) => partage d'informations au sein de communautés.
• Système d'informations en temps réel comme support aux décisions d'affaires. Disparition des problèmes de synchronisation des données qui permet une gestion des budgets avec contrôle en temps réel des engagements.
• Efforts de l'entreprise focalisés sur la réalisation des opportunités plutôt que de déterminer qui a information véridique.
• Garantie de la qualité d'exécution des processus supportés par l'ERP.

Quelles sont les compétences nécessaires pour accompagner les ERP ?

La préparation de l'introduction d'un ERP dans une organisation, ainsi qu'une importante partie des phases de paramétrage, d'adaptation des processus de l'entreprise et d'accompagnement du changement, relèvent de l'activité de Conseil.

Lors de l'introduction d'un ERP, un bon " Business Case " et une définition claire des objectifs du projet constituent des supports pour attirer l'attention de tous les acteurs - Direction Générale, management intermédiaire, responsables opérationnels. Dans les projets ERP, il est particulièrement important que tous les acteurs de l'entreprise soient concernés.

Suivant les cas, les consultants focalisent aussi leur intervention en amont sur la ré-ingénierie des processus (Business Process Reengineering ou BPR) accompagnant l'introduction de l'ERP, l'analyse de la performance, le benchmarking....

L'autre activité liée aux ERP, sur leur versant informatique, est l'intégration de système. Lors de l'installation d'un ERP, il peut s'avérer nécessaire d'associer et de faire fonctionner ensemble l'ERP et des logiciels annexes de différents éditeurs, ou de développer des modules ou des passerelles spécifiques. Cette activité suppose des compétences en gestion, des savoir-faire techniques particuliers à l'outil ERP considéré (comme le langage Abap pour SAP), et surtout une maîtrise approfondie des techniques informatiques récentes, notamment le développement objet et les architectures sur Internet. L'intégration actuelle de nombreuses applications de e-business avec les ERP pose par exemple le problème d'une sécurisation accrue des échanges.

Une série de sites et de portails dédiés aux progiciels ERP et à leur usage :

http://www.mysap.com/

http://www.microsoft.com/europe/industry/accounting

http://www.planeteclient.com/

http://www.jdedwards.com/ideatoaction/E-Business/index.asp

http://www.oracle.com/applications/index.html

http://interbiz.cai.com/

http://www.lawson.com/ (menu e-business)

http://www.seagatesoftware.com/

http://www.cxp.fr/

• Salon Progifurum :

http://www.groupemm.com/orgsal.html